自1955年起,麥當勞由一家美國快餐小店,發展到今天引領快餐業的國際品牌,每日為超過六千萬人提供餐飲服務。「巨無霸®」、「開心樂園餐®」等名字無人不曉。這個快餐王國,更象徵著一種美式企業文化,在不知不覺間改變着不同行業的營運模式,以及現代人的消費行為。「麥當勞化」(McDonaldization)的生產模式有甚麼特徵?「麥當勞式」企業跟傳統企業的營運模式有何不同?它是否掌控地區經濟及文化、扼殺消費者選擇的「霸權」?
「麥當勞化」的由來
「麥當勞化」的生產模式起源於美國上世紀的「福特主義」(Fordism)工業生產模式。在二十世紀初,福特汽車公司的創辦人亨利‧福特(Henry Ford)為生產福特T型汽車,安排了大量工人加入組件裝嵌的流水綫中,並以科學方法測量工人的勞動力,再配合生產時間的計算,創造出一套降低成本、增加利潤的大規模生產系統。
「福特主義」在上世紀30至50年代,因世界經濟危機和第二次世界大戰而成形。自從二戰結束,各國紛紛忙於發展經濟、重建社會,以改善生活水準為首要目標。於是,提高社會生產力,成為了追求利潤的驅動力,推動社會進一步邁向理性化。
大規模生產和大規模消費之間的相互促進,使資本主義世界開始了戰後經濟增長的黃金時期。「麥當勞化」將這種理性化的生活方式加入到生產模式當中,以提高生產效率。
何謂「霸權」
「霸權」一詞,最早起源於希臘文和拉丁文,據英國學者雷蒙‧威廉斯(Raymond Henry Williams)的考證,「霸權」的本義是指一個國家的領導人或統治者,但在傳統上,這詞語主要用來表示國與國之間的政治統治關係,有控制與壟斷權力的含意。

社會學家安東尼奧‧葛蘭西(Antonio Gramsci)則指出「霸權是一種意識形態,令市民接受對統治階層、既得利益者有利的文化和制度。」他認為「霸權」是一種領導權,而先進國家對落後國家在經濟、文化層面的牽制亦屬於「霸權」。
麥當勞的力量
無所不在的廣告,以及隨處可見的麥當勞招牌,使麥當勞深深植入公眾的腦海中。一項對美國學齡兒童的調查更表示,96%的學齡兒童能夠認出麥當勞叔叔的樣子,認知度比聖誕老人還要高。事實上,麥當勞的力量已滲透多個國家,建立起一個跨地域的快餐王國:
姑勿論麥當勞是否「霸權」,它的而且確是成功地於全球建立營業據點的跨國品牌,對世界具有廣泛影響力。而麥當勞的成功亦令其生產和營運模式成為不同零售產業的效法和研究對象。

部份資料來源︰麥當勞

麥當勞化的特徵(四個核心理論)
為什麼以麥當勞為標誌的連鎖經營模式,能夠在全球影響著無數消費者的飲食習慣?美國馬里蘭大學的社會學家喬治‧里澤(George Ritzer)經過多年研究,歸納出「麥當勞化」企業能吸引顧客的四大特徵:

高效性(Efficiency)

高效性是指在生產模式上運用最理想、最有效率的生產方法,去達成預期定下的目標。麥當勞食品的生產模式運用特殊的分工法,每個員工只負責某一部分的工序,在生產線上不斷重複專門的工作:先由負責處理麵包的員工拆去包裝袋及把麵包切好,放上特定的輸送帶運送給漢堡扒員工,讓他們把煎好的漢堡扒放上漢堡包,然後把漢堡包交給其他工序的員工,讓他們負責加入芝士、青瓜、醬料等配料,最後交至包裝員工,然後放至完成架上出售。

例子:為免客人排隊等候時間過長,麥當勞內部指引要求在三分三十秒內為客人奉上套餐。

可計量性(Calculability)

可計量性是指產品銷售和服務供應狀況可以被量化成可分析的數據。「可量化」的包括漢堡包的重量、大小和生產所需的時間等。此外,所有員工的銷售量、利潤、失誤次數等,都會被紀記下來,而員工的待客態度亦會被評分。麥當勞的中央管理部門利用所得數據來衡量每個員工的工作表現,然後為每一家麥當勞分店的整體表現排名,以作評估。

例子:麥當勞所有食品的重量、大小皆有明確規範,例如薯條必須是0.281吋厚,漢堡飽的直徑必須是3.875吋。

可控制性(Control)

可控制性是指在生產模式上,每個員工的獨特性會被隱藏,員工的行為將被簡化為一系列機械式的動作。這樣,員工將成為跟機器一樣的低技術勞工,麥當勞公司便可以較低廉的價錢聘請大量工人。同時,達到容易控制員工行為的目標。此外,麥當勞大量採用機器輔助生產,員工被安排到專門的工作崗位上工作,以人力輔助機器的生產模式,有助維持食品的一致性,包括味道、容量和體積等。

例子:汽水機已預先調較好每杯的份量,不多不少,員工只須按鈕即可。

可預測性(Predictability)

可預測性是指員工的生產作業必須依從一套既定的模式,以確保產品的一致性。麥當勞公司更成立漢堡大學,提供一系列課程,包括有關麥當勞管理、食品採購、品質監控、人事管理,以及前線員工的訓練等,以維持麥當勞服務和產品的一致性。

例子:麥當勞公司於1961年成立的漢堡大學,培訓餐廳管理學人才。

資料來源︰喬治‧里澤 著–《麥當勞夢魘: 社會的麥當勞化》

「麥當勞式」企業與傳統企業的分別
「麥當勞化」經營模式的建立,成為日後零售模式變革的基礎。「麥當勞模式」的廣泛應用,使各種類型的企業變得更有效率、更便利,以目標為本的原則完成每項交易:
高效性
(Efficiency)
可計量性
(Calculability)
可控制性
(Control)
可預測性
(Predictability)
「麥當勞式」企業

例子:UNIQLO

  • 從原料採購、產品規劃、開發和製造,到分銷和零售庫存管理,均進行仔細分工。例如研究與發展部份由東京及紐約研發中心員工負責,生產工序交由中國、越南、孟加拉等發展中國家進行,務求降低成本及提高生產效率。
傳統營運模式

一般服裝店

  • 受公司規模限制,貨品來源多為內地進口,品質、款式難以維持一致,員工亦往往兼任入貨、存貨、銷售等工作,難以進行分工。
「麥當勞式」企業

例子:連鎖理髮店QB House

  • 流水作業,專注提供單剪服務,省卻洗、染、吹等理髪工序,而每名顧客的時間都和價錢都完全劃一。
  • 會為每位客人使用用完即棄的圍頸綿巾及梳子,亦會以代替洗髮程序的原創空氣洗淨器,將剪髮後的髮碎吸乾淨,確保衞生。
傳統營運模式

傳統理髮店

  • 提供洗、剪、吹、染髮、電髮等服務,能處理多種理髮工序。
  • 所需時間不定,收費亦因服務或髮型師而異。
「麥當勞式」企業

例子:連鎖超市

  • 採用銷售點管理系統,超市收銀員只需將貨品掃過條碼器,電腦便即時顯示出該貨品的名稱及價格,最後把總數加起來告知顧客。此外,貨號進了電腦系統,能協助電腦整理資料,有助存貨管理,避免庫存積壓。整個過程完全由電腦控制,防止收銀員出現按鍵錯誤等情況。
傳統營運模式

傳統商店

  • 以人工的方式收銀記帳,對商品的管理,往往只能憑記憶或經驗來掌握商品的流動,因此無法獲得準確的商品資訊。
「麥當勞式」企業

例子:連鎖式補習學校

  • 補習導師先為課堂進行拍攝,並製成視像光碟,然後在其他時段和分校播放;每個教室設有助手,負責派發筆記、播放光碟和看管學生,確保每個學生的課節時間、課堂內容及課程進度一致。
傳統營運模式

小型補習社

  • 採取小班教學,導師親身解答學生的學習疑難,沒有既定的教學模式,主張因材施教。
部份資料來源︰UNIQLO、QB House
本土「麥」企業
麥當勞的影響力無遠弗屆,不同國家的人似乎都無可避免地走進它的金色雙拱門。其實,麥當勞化是一把雙刃劍,因為它既有推動社會進步的意義,亦有扼殺文化多元的局限性。所以,我們必須以辯證的心態看待麥當勞化:
負面影響 正面作用
消費者
  • 消費者選擇減少
    麥當勞在美式快餐市場佔有率高,而且價錢便宜,小本經營美式快餐店因無法與之作價格競爭,而被逼搬遷至偏遠地區甚至結業,最終顧客只得光顧連鎖店。
  • 消費者質素下降
    消費者因追求廉價和效率而忽略對產品質素、營養價值的要求,漸漸失去判斷生活質素好與壞的能力,例如連鎖快餐店的食品普遍含過量膽固醇、脂肪及添加劑,經常進食會引致肥胖、心臟病、癌症等健康問題。
  • 商品質量穩定性高
    消費者完全掌握連鎖快餐店食品的質素及製作時間,可毫無顧慮地在不同時間和地點得到相同的商品和服務,而不擔心會出現意外或貨不對辦。
  • 為顧客提供廉價產品
    透過低勞工成本及大量購入原材料以降低生產成本,使產品價格低廉,即使草根階層也負擔得起,提升市民的生活質素。
  • 配合現代社會需要
    現今社會生活節奏越來越快,麥當勞化經營模式提倡的速食文化,可為顧客省下更多時間,對於需要長時間工作、閑暇時間較少的人而言,他們可以迅速獲得所需的商品和服務。
經濟
  • 扼殺同業生存空間
    麥當勞化企業資本充足,以低成本的經營模式佔據高市場佔有率,本土產品在價格或質量上無法與之抗衡,扼殺同業小商戶的生存空間。
  • 控制就業市場結構
    麥當勞化的廉價生產模式依賴大量低技術工人,使當地就業市場結構向低技術工種傾斜。
  • 創造就業
    外資的湧入,憑藉廉價和量產的生產模式,為當地創造大量就業機會,當地政府稅收亦因而增加。
  • 推動經濟
    麥當勞化的經營模式為當地帶來嶄新的生產技術、銷售模式和管理知識,改變當地各行業的商業模式,推動經濟發展。
文化
  • 文化同質化
    以麥當勞為象徵的美式餐飲文化在全球各地建立「霸權」,使各國的飲食文化獨特性受損;全球人民的飲食文化變得單一,不論你身在何方,都吃著一樣的漢堡、薯條和奶昔,損害各國的本土飲食文化。
  • 削弱人性化互動
    當傳統的飲食文化被麥當勞飲食文化取代,以往的茶餐廳、大排擋文化則會漸漸消失;例如酒樓售賣點心,為提高銷售效率及可預計性,已不再使用手推車叫賣,取而代之是用點心紙或者要顧客親自到指定位置領取食物,使員工及顧客之間欠缺人性化的互動。

  • 促成全球在地化
    麥當勞會因應當地材料的供應及飲食文化,加入當地的文化色彩,使各地人民樂於接受外來的新產品和新意念,促成文化融合。例如在印度,因應印度教文化,餐牌上有素食餐和非素食餐選擇;在香港則推出富有港式茶餐廳特色的「扭扭粉」。
  • 建立美式飲食文化
    麥當勞在售賣本身產品的同時,連帶推廣企業背後的文化,使消費者對美式飲食文化產生認同,建立共同的消費價值觀。

分工(Division of Labor)

指在整個生產過程中,工人專責一項工作或工作的某一部分。透過工人不斷重複某一個工序,達到熟能生巧,繼而使各部門的工人能各展所長,提高整體生產力。但缺點是,工人容易對單一的工作感到乏味,而且亦會增加部門之間的倚賴性。

文化同質化
(Cultural Homogenization)

指各地本土文化趨向全球單一化的趨勢,使各地的生活模式、價值觀等愈來愈相似。批評者指西方跨國企業為擴大市場,致力於在世界各地創造單一標準及口味,威脅世界的文化多元,淘汰本土小企業,甚至淘汰本土文化和固有價值觀。

全球在地化(Glocalization)

由日本經濟學者所提出,指全球與本土文化元素並存的現象。全球文化在各地傳播時,須因應不同地方文化加以調整,例如跨國企業為成功推銷產品或服務到世界各地,會根據當地的文化加以調整其出品,以照顧本土消費者的品味和喜好,融入當地市場。
 
   
 
 
 

 

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